导 读 ( 文/ 麦肯锡、企业数字化咨询 )

　　现在人人都谈数字化转型。向数字化转型已经成了企业和组织特别重视的一项变革行动。数字技术使得市场竞争更加激烈，它在颠覆众多行业的同时，也带来了许多机会。

　　数字技术带来的机遇也不言而喻。麦肯锡的研究表明，各大企业纷纷摩拳擦掌、满怀雄心壮志，希望在未来三到五年内通过数字举措实现5%-10%，甚至更高的年增长率和成本效率。

　　为了更准确地了解当今企业所面临的数字挑战，他们（麦肯锡）对全球 150家企业进行了深入诊断调查。经过对各大企业在数字领域表现的考察，可以将数字化转型成功与否归结为4点：

　　第一，传统型企业必须仔细考虑可供它们选择的战略。能够在行业中起到颠覆作用的全球性玩家始终是少数。而能够借助数字平台，制定实际标准，并能最终建设整个生态系统的公司更是寥寥无几。95%至99%的传统型企业必须选择一条不同的道路，这条道路不能只在既定业务的边缘旁侧敲击，而是要全心全意地采取一套清晰的数字战略。

　　第二，数字化能否成功，取决于能否依据战略，培养出相应的数字能力，并达到可观的规模。一旦培养出合适的能力，即便消费者的消费心理和行为不断变化，公司也能适时、适当地做出调整。

　　第三，大数据分析、数字内容管理和搜索引擎优化等技术能力固然重要，但总有不完善的时候，而强大且灵活的企业文化可弥补该缺陷。

　　第四，公司需要调整其组织结构、人才发展、融资机制和关键绩效指标(KPI)，让这些内容与自身的数字战略保持一致。

　　总体而言，要想在数字时代紧跟潮流，传统型企业的高管团队可以遵循上述四点建议构建企业未来发展规划。当然，除此之外，有很多其他因素也需要考量。如果没有正确的企业发展规划和与之匹配的管理思维，极有可能走错方向。即便走对了方向，也可能速度太慢，抑或停滞不前。

1.制定正确的战略

　　“数字化”对自己的组织意味着什么？这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。之后，成功的第一步就是制定一个明确而连贯的数字化战略，并将其完全整合到整体的企业战略中去。如果整合不完善，任何后续措施都必然会出问题。然而，制定正确的数字战略对于很多公司都是个挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距集中体现在战略方面。制定正确数字战略的一个难点，就是只有小部分有着高曝光率的龙头企业才能博得社会宣传与关注(以及普遍走高的市场估值)，这其中就包括市场颠覆型的企业，如优步(Uber)。

　　要想制定正确的数字战略，企业要回答三个关键问题：1)最值得关注的数字机遇和威胁在哪里？2)数字颠覆可能发生的速度有多快，规模有多大？3)怎样才能更好地拥抱这些机会，更好地配置资源以规避主要威胁?绝大多数公司需要对症下药，采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括：

　　小规模转型自身业务模式，以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化，针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。

　　紧跟潮流，抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案，使客户能够在网站下单后，在门店或社区杂货网点提货。

　　积极重新配置资产，从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说，德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源，抛弃过去的传统媒体模式，开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减，但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。

　　通过数字途径和工具，提高现有业务模式效率。例如，为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客，迪士尼公司开发了一系列数字工具，比如可帮游客预订主题公园项目的 Fast Pass+服务，或者方便游客在园区内预订和规划游览路线的 MagicBand 手环(有一半迪士尼游客都选择佩戴这种手环)。更高效的游览路线，使得迪士尼的神奇王国在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。

　　找到最合适自己的数字战略至关重要。成功的数字战略与差异化的管理方法相辅相成。如果战略正确，管理起到的干预作用就会更清晰。因此，公司可以考虑以下做法:

　　大胆将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的风险，对数字化举措和 IT 架构进行大规模投资。

　　将数字化整合进公司战略，使数字化成为业务核心，自然形成内部协作，公司治理也会并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程。

　　坚持不懈关注客户需求，有助于公司在关键领域不断创新。虽然最初期客户的数据有时候会误导业务的方向，但是他们的行为往往能够在短时间内渗透大众市场。公司可以通过多种场景(如视频会议、短信和线上聊天)与消费者建立直接的连接。

　　一旦公司经过深思熟虑达成一项战略，它们就必须全心全意地投入其中。只对表面皮毛修修补补的日子已经一去不复返了。

2.大规模能力建设

　　要想数字化一举成功，一些特定的能力，尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。其中，最重要的是模块化 IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。麦肯锡调研的大多数公司的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。

　　除此之外，调研中表现优异的企业往往能够通过数字方式与客户互动，并在以下四方面优化它们的成本效益。

　　基于大数据的决策。优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析)，预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。

　　2012年，感冒流感药剂制造商Reckitt Benckiser 利用医疗网站 WebMD的搜索数据(当时该网站每月近3200万访客)，追踪美国的感冒流感症状，并预测可能爆发病情的地区。之后，该公司在这些地区发布了针对地域和症状的广告和促销活动(包括免费送货上门)。在感冒和流感多发的季节，这项计划使 Reckitt Benckiser 一个月内的咳嗽感冒药品在全美的销量同比增加了22%。

　　与消费者建立联系。这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体)，这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。

　　2009年，博柏利发起了“风衣艺术(Art of the Trench)”活动，鼓励顾客访问其线上平台，并上传自己身着风衣的照片。其他买家和时尚专家会对照片评论并点赞,并通过电子邮件和社交媒体分享到自己的平台上。用户还可以直接点击进入博柏利官网购买照片上的款式。随着时间的推移，这些创新模式也与公司结合得愈发紧密。虽然博柏利的做法可能并非无可挑剔，但是总的来说，此番做法再结合其他创新举措，使得公司在六年内年收入翻了一番。

　　流程自动化。优秀的数字企业会将自动化的重点放在流程设计上，并在过程中不断进行试错和优化。要想实现成功的流程自动化，首先要将眼光放得长远，抛开眼下的限制，提前设计未来的每个流程。比如，将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了未来想要达成的目标后，就可以对相关的约束条件(如法律协议)从长计议。