但是，今年不一样：
以“五一”出行数据为例：全国出游2.7亿人次，较19/22年同期增长20%/70%；国内旅游收入1,481亿元，较19/22年同期增长1%/130%；
从近月服务业PMI数据看：2023年以来，服务业综合PMI扩张，生产经营活动预期PMI扩张，销售价格PMI和从业人员PMI在枯荣线上下偏低位置；
这些数据都在说明同一件事儿：我国消费和服务市场需求整体旺盛，消费量恢复至疫情前，但客单价维持较低水平，供给者更倾向于用低成本、低人力投入方式来补充供给。过去三年，线下零售大洗牌，中小企业出清，独角兽们死走逃亡，每日优鲜等新零售标杆破产，不少消费赛道消失，线下零售是“真·刚需”，但供给也是“真·不足”。
某新零售公司表示，今年3月以来公司的线下和线上业务均出现了较为明显的订单复苏。今年集团的考核围绕着“有质量的增长”进行，对收入、单店模型等方面都要进行考核，既要以适宜速度建店建仓扩张，更要提高现有门店经济性；为了实现这个目标，公司有可能对门店SKU进行调节，扩大单店覆盖范围，对经济性较弱的地区撤点撤仓。该公司的策略比较有代表性，与我们交流过的其他零售公司大同小异。
在需求提升、供给出清的背景下，以较低成本切入，抢占线下消费市场，这是今年以来不少巨头开始关注商用无人车的原因之一。
> 线下零售存在“流量焦虑”，固定空间仓储难应对人流变化，流量成本高
而在一个更长期的市场上看，我国线下业态天然存在“流量焦虑”。流量的变化导致业态的变化，进而带来了线下零售业的变化：夫妻店被百货商场替代，随后被超市替代、被便利店替代……随着消费者人群和习惯变迁、仓储物流体系变迁、零售模式变迁，各类零售业态都经历过流量衰退带来的行业收缩。以超市为例，2018年我国百强超市的年营收规模达到2.4万亿元，而近年这一指标已经跌至近9,000亿元。线下零售，尤其是大卖场等传统业态，过去三年持续失血、流量逐渐向新兴通路转移的过程中，急需新的线下流量来维持自身规模。
- 百强超市年营收规模（百亿）-
零售业存在流量焦虑，是非常合理的，因为线下零售业天然存在两个问题：
场景固定、流量移动带来的是老流量持续被淘汰。新的线下零售场景，不可避免地要追着流量走；一旦流量下滑，业务就不再活跃。以购物中心为例，根据赢商网和数位观察数据，截至2022年我国购物中心总计达7,300余家，但其中活跃购物中心仅4,000余家；2015-2021年新开购物中心2,900余家，而多数活跃购物中心都是新开设的，而建设年限更久的购物中心多数已不活跃。对于线下场景来讲，“追着流量走”很多时候是比“吸引流量来”更容易的——即便是“超级文和友”这样的典型爆款，也难免遇到其流量周期与瓶颈，“吸引人流来”不是易事。
另一方面，流量成本高，就意味着不赚钱。以前置仓为例，疫情前，每日优鲜在北京建设的前置仓的建仓成本约为5万元，每月人工成本3万元、地租3-4万元，而在这个成本下，每日优鲜也无法做到正毛利。熟悉北京商业地产的投资人可能知道，这个租金的主要出现在北京四环以外、五环周边，但这些地区的流量难以支持前置仓的利润。前置仓原本的意图是，以小店的低成本模型，做出大门店的品类广度和服务深度，兼顾便利和规模——从结果上看，它们做到了么？并没有。
我们以某前置仓模式新零售公司单店模型为例，平均来讲消费者每单消费在50元上下，产品毛利率约20-30%。对比之下，传统的线上零售，履约成本多在个位数；而传统线下零售，地租等成本约在8-15%之间；但前置仓中，履约成本可达数十元。
- 某前置仓模式新零售公司单店模型 -
所以我们说，流量和成本之间取舍的两难，一直困扰着零售公司。
> 商用无人车替代前置仓，缓解 “流量焦虑”与“成本焦虑”
在这个背景下，商用无人车出现了，同时缓解了流量焦虑和成本焦虑。
在开放路权后，商用无人车构建仓储体系的方式，与传统的固定仓储完全不同。传统仓储物流体系是重资产的，很难发挥规模效益。一个完善的体系需要建设中心仓、前置仓、网格仓等等一整个物流体系，单独建立个孤零零的前置仓没有任何意义，而早年马云诟病京东模式的一个点就在于此：零售的实体化，需要超大额的建设投入。固定的位置导致固定的商品流入，浮动的人流导致浮动的商品流出，超高的投资额带来了超高的回报要求，犹如资金端和资产端错配的资产管理公司。
而商用无人车构建起的仓储体系是柔性的，也是低成本的。柔性体现在商用无人车的移动性上，每日优鲜高峰期的1,500个前置仓；前置仓覆盖其周边3平方公里，而商用无人车的覆盖面积一般可以达到3-5平方公里（按20分钟路程计）。不同点在于，前置仓需要的是人流、物流向前置仓移动，而商用无人车则可以主动向流量价值较高的地区移动。
更重要的是，商用无人车是低成本的。当前商用无人车的价格最低已经可以降至10万区间；规模化生产后，商用无人车的售价大体在5-8万元区间，基本与建仓成本类似。它的生产成本中30~40%的配件完全可用当前的新能源汽车配件，而自用的算力平台、VCU、5G通信模块等等尚无行业统一标准，存在规模生产的空间。
一家已把无人车纳入其物流体系的零售公司提到，商用无人车对于流量成本的影响是全流程的。传统模式下，公司一般需要经历选址、订单培育、流量成长、单店模型跑通等多个环节，从建店到盈利的过程中，为了培养该地区消费者的消费习惯，公司往往需要经历一段时间的亏损；如果最终证明，该地区订单确实难以覆盖其成本，若是撤店撤仓，则试错成本较大。而无人车的试错成本则低很多，早期可以用无人车+外卖员的模式扩大门店覆盖范围，在当地订单爬坡之后，再考虑是否要设置固定仓位；而有一些地区，该公司计划撤去网点，但可以用无人车来承接这些地区一部分的现有流量。
商用无人车的采购和运营成本同样不高，因为它适配于当前的物流体系，适合巨头们借此逐渐对产业进行改造。零售巨头们需要立刻大规模调整其物流体系，与商用无人车配套么？并不需要。
根据对盒马、物美等零售客户的访谈我们了解到，不少零售公司是把商用无人车当作“建仓”的一种方式：原有的物流体系在当前阶段不需要大幅改造，在“开店”时，原先建立一个门店所需的土地、员工，由无人车+当地的外卖小哥或理货员来代替，低成本拓宽销售和物流网络。一家正在筹划采用无人车的新零售公司也表示，无人车可能让其物流体系更加柔性。这位潜在客户打算用无人车来提升公司地运力，更加柔性地管理门店SKU，扩大门店覆盖能力和范围；如果效果满意，则有可能进一步采购。所以我们说，无人车给零售巨头一个“低成本重构物流体系的机会”。
那么，这个变革需要发生在今天么？从更长期的零售史上看，我们认为，中国无人车替代传统固定零售的起点，就是现在。零售终端场景公司，最终都会向上改造仓储物流，进而改造源头生产，把自己嵌入产业链条里，降低成本，提高上游柔性程度。海外如此，国内也一定如此。
海外线下零售市场受到新零售、互联网产业冲击的进度一直慢于我国，160年前成立的梅西百货、100年前出现的超市、60年前成立的沃尔玛，还有各种互联网时代之前建立的零售业态，它们至今仍然活跃在美国市场上——梅西百货今天的市值是40亿美元，相对于2000-2008年的15-20亿规模，不降反升。美国很多零售企业在eBay和亚马逊诞生之前，就完成了自己对产业链的改造，在地理区域上广泛覆盖，在履约能力上也逐渐提升，即便流量变化，即便线上流量成本低廉，它们受到的冲击也是更弱的。虽然位置是固定的，但是美国线下业态完成了对物流、货源等上游的改造，成本更低、更柔性，受互联网冲击小。
