李志晨印象深刻的是2021年前后，彼时凭借在日本市场的势如破竹，公司账上沉淀了充裕的现金。对于一家创业公司而言，这往往是意志最容易松懈的时刻。团队内部甚至开始蔓延一种声音：既然已经盈利，是不是该“稳一稳”，把利润做厚一点？

一次见面，他向源码资本创始合伙人曹毅聊起了这个困惑，对方直截了当地抛出了一个关键问题：“你觉得两三年后，日本市场的占比还会这么高吗？”李志晨当时的回答也很笃定——不会，预计会降到50%左右。

这是一场关于未来的预判，意味着卧安必须走出舒适区，将日本跑通的方法论复刻到其他市场。而背后的代价是真金白银的投入：品牌重塑、本地调研、渠道铺设——每一项都拉高成本，且短期内难见回报。

对这条看似更慢的路径，彼时曹毅态度鲜明：“别停，往未来投。”逻辑很朴素：当用户不再满足于若干个功能性需求，而是期待机器人能陪练网球、识别情绪，甚至成为家庭一员时，今天的投入，就是明天的护城河。

这颗“定心丸”来得珍贵。此后卧安开始发力欧洲、北美市场，通过每年约20%的研发费用率，将看似遥远的构想加速落地——持续研发网球陪练机器人、AI宠物机器人、人形保姆机器人。到了2024年，卧安的日本市场营收占比回落，欧美市场开始贡献稳定增长。

对于一家寻求突破的创业公司而言，早期投资人给予的容错空间至关重要。李志晨坦言，这恰恰是他心中“好投资人”的标准——不是在顺风阶段放大共识，而是在企业尚未被数据逼到墙角之前，提前指出下一道必经之门。

直至上市前，早期入局的源码资本依旧是卧安最大机构股东之一。外界鲜少知道，源码自2016年起就开始布局机器人全领域，从家庭到工业、从ToB到ToC，出手了宇树、银河通用、海柔创新、梅卡曼德、云鲸、乐动机器人、加速进化、斯坦德、擎朗智能等十余家行业明星企业，并在投后持续赋能与陪伴，成为AI+机器人时代的一抹注脚。

中国硬件创业爆发

冷思考

回过头看，李志晨庆幸，自成立第一天起卧安就选择了出海。

这个选择并非偶然。当年他们在深圳参加完比赛后，接待的哈工大师兄顺便带他们一行人去自己任职的公司逛逛——公司不大，只有10来人，产品还在研发阶段。

后来李志晨在新加坡工作时，看到国外同事纷纷迷上一个来自中国的无人机。短短几年，当初那家名不见经传的小公司已叱咤海外——正是大疆。这让他颇为触动，所以创业后直接将产品定位在全球市场，立志于用创新和技术占领国际市场。而创业第一站，就在深圳。

在与卧安的接触中，多位投资人仍记得让他们感触最深的一句话：“我们这一代企业，从第一天开始就应该是一家国际化的企业。”

李志晨认为，这要求大家从创业第一天就要用全球视角做选择——产品定义不只盯一个国家的习惯；合规与质量体系按照更高标准搭建；渠道与合作伙伴从一开始就以“共赢”设计；供应链和交付也要能支撑跨区域的稳定性。

“如果不从第一天就国际化，代价往往是‘路径依赖’。也就是产品和组织被单一市场锁定，等你想出海时才发现，从产品体验到合规到渠道关系都要重来，成本更高、窗口更小，甚至错过最关键的早期用户。”

最近几年，国内硬件创业潮汹涌。它们的成长路径大多相似：从独立站或众筹起步，凭借第一代产品在海外积累声量，此后迅速投入产品研发，三到五年内就飞速成长起来。几乎无一例外，它们都来自深圳。

今年投资界也报道，投资人集体来深圳扫货：以大疆总部天空之城为核心，半径10公里内，就能找到不错的硬件创业项目。一位投资人对此感慨：“中国在供应链能力、工程师红利、研发红利、产品能力和品牌红利上的综合提升，带来了这样一次巨大的机会。”

身处其中，李志晨对于这一幕感受更为深刻。如果说过去十年，中国硬件公司的优势在于研发迭代的速度与制造效率，更多是在既有技术路径上完成规模化放大；那么未来十年，像卧安这样的公司，正在尝试回答下一个问题：在AI与具身智能全球同步起跑的阶段，能否将大规模真实设备转化为可复用的感知、决策与执行能力，从而具备成为全球领跑者的可能性。

如此一幕，或许能给中国硬件创业者带来更多启发。

聊起行业未来，李志晨有一个笃定的判断：家庭机器人将成为继汽车、手机之后的下一代超级终端，有望孕育出一批千亿级公司。但对于具身智能的落地形态，他给出了一个不同于主流的判断：未来的家庭，并不会由一个全能机器人包揽一切，而是会延续人类社会长期形成的分工逻辑。

在现实家庭中，管家、保姆、安保、助理与宠物各司其职，这种分工并非效率最优，而是社会化发展以及对安全与情感边界的共同需求。李志晨认为，通用本体并非技术上不可实现，但在家庭这一高度私密、长期共处的场景中，并不构成最优的人机关系形态——机器人需要清晰角色边界，有所为，也有所不为。

技术之外，他也提醒当前AI硬件出海面临的核心挑战在于能否真正理解并尊重海外市场的真实需求。简单说，市场本质上由需求侧驱动，出海企业需要摆脱单一的供给侧逻辑，更多从需求侧出发，才能创造可持续的商业价值。

另外，如果一味追求效率和份额最大化，过度挤压当地合作伙伴的生存空间，可能导致对方失去参与动力，甚至选择“退出游戏”。“出海从来都不是降维打击，而是共赢，要让整个链条上的人分享到利益，否则这样的生意不可持续。”