胡扬忠：希望有一套办法，我们一直没有找到。于是，我们用极其简单的方式，决策权前移，由行业和产品团队自己决定，自己把握。也成立了多家创新业务公司，独立运营。后来，我们形象地说，我们的业务是榕树，就像榕树有很多树枝，不必都向上生长，各自可以横向生长，可以长出自己的气根，长出自己的生长根。

比如，工业场景下的传送带，应用非常广泛。为了减少传送带的故障，保证生产效率和避免安全事故，人工巡检是目前主流方法。采用什么样的技术方案可以减少人工巡检？我们曾用监控摄像头去看皮带有没有跑偏，也用热成像去检测皮带温度是否升高。很多传送带的环境很恶劣，在北方室外零下30-40°C，南方有些地方雨水多，很潮湿，还有的地方粉尘很多，有时大雾，监控摄像头和热成像摄像机的维护就很麻烦。5年后，我们发明了光纤听诊技术，正好适合传送带监测这个场景，没有比光纤听诊技术更好、更皮实的解决方案了。这样，我们也补上了光纤听诊产品线。

HBR中文版：各式各样的场景，海康进入后，算是颠覆式的新技术方案的提供者吗？

胡扬忠：很多技术都有人在做了。海康威视不追求颠覆式技术去解决问题，但我们会提供很多不同技术的产品，融合了多种技术的产品，去解决某个问题。我们希望成为场景数字化的集大成者。

HBR中文版：你之前说，企业数字化应该是行业+技术，一定是行业先行，不是技术先行。进入这么多场景、这么多行业，作为安防起家，海康怎么能理解那么多行业？通过读懂场景，就能读懂行业吗？

胡扬忠：我们不是行业专家，不可能很懂行业。我们也不需要精通每一个行业，因为我们是有行业伙伴的，他们懂行业，他们带来行业的各种问题。比如工业自动化公司，全国就有上万家，做各种各样自动化设备，他们要解决他们遇到的问题，我们配合他们就行了。这是一个生态，产业还是要分工。一些大公司的自动化团队、数字化转型的团队，我们作为他们的伙伴就行了。他们有很多想法，在他们的场景里有这样那样的需求，我们有没有能力帮助他们解决一些问题？

比如煤质检测，原来的检测方式成本很高、时间很长，有客户找到我们，能不能做煤质快速检测？我们就和他们的研究团队合作，一起去探讨这个事情怎么做。我们先摸底自己的技术，理论上是否可行，再做出第一台设备来一起试点，再做出10台设备进一步试点，不断完善，差不多用了三年时间，这个产品打造出来了。

HBR中文版：你说过，当年海康能发展起来，因为整个安防赛道处在一个爆发期。海康现在切入企业数字化的多场景，也是一个爆发期的开始吧。

胡扬忠：企业数字化转型，是一个非常大的概念。企业场景数字化，是一个持续的过程，即使有些场景已经数字化了，现在需要做更多要素的数字化，需要更高质量的数字化，需要进一步提质、降本、增效，提高生产安全。很多企业意识到，数字化是提升企业竞争力的重要手段，成立了企业数字化团队。国资委第二届企业数字化转型的现场会，2023年的6月27日，在海康威视的桐庐工厂召开。我们相信，企业场景数字化，正要进入快速成长期。

HBR中文版：海康在安防领域是“安防茅”。按你的说法是小池子里的大鱼。那么在企业数字化的大池子里，海康未来会是多大的鱼？

胡扬忠：我不知道中国企业数字化，能长出多大的鱼。国外有的公司，数字化业务的收入到50亿美元、100亿美元，甚至300亿美元。我们现在不是想自己做多大，而是能够帮助客户解决哪些问题。

HBR中文版：那你怎么定义现在的海康威视？

胡扬忠：AIoT，智能物联。我们是把场景数字化当做一个重要的业务方向去拓展，先帮助客户解决一些问题，当然过程中又会有很多新问题冒出来，要一个一个往前拱。

企业数字化不急于算小账

HBR中文版：在企业数字化的投入上，有人说投入产出比是算不清楚的，但必须投，在投的过程中找到好的投入产出比。另一部分人说，账算不清楚肯定没法做。海康的经验呢？

胡扬忠：对于客户来说，他的账是算得清楚的。如果场景数字化，不能给他带来更好的效益，肯定不会做。用这种方式比那种方式好，他要花多少钱，有什么样的收益，一个个场景里面都会算得清楚。但对于我们来说，这么多场景，做哪个产品投入产出最高，这样的小账本是算不出来的。我肯定想先做能赚钱的场景，但这是个主观判断。结果是不是这样？做不做得出来？能不能做稳定？不知道的。在企业场景数字化的过程中，我们方向明确，就不算小账了。

HBR中文版：虽然充满不确定，但你比较乐观和有信心？

胡扬忠：在场景数字化上做这么长时间的铺垫，就是在看企业的场景还需要解决什么问题，我们自己能做什么技术。海康先定位自己，我们的技术底座是感知技术、AI、大数据，在这个大方向做更多技术的积累。

过去10年来，海康威视在自己的工厂做数字化转型一直是非常坚定的，也取得了很好的效益。比如现在海康的半自动化产线对我们来说可能是最合算的，换型号也很方便。但还是要去做全自动化产线的探索，我们也做了一条全自动化的摄像机生产线，积累这样的能力对海康来说很重要。如果以后某些型号量很大的话，我们就可以用全自动产线，生产效率就高了。在企业发展过程中，海康自己的场景数字化，没有急于算小账。我们相信一分耕耘，会有一分收获。

HBR中文版：多年来你一直说海康是生存模式。现在做场景数字化，有过去多年的技术积累，同时业务定位和优势逐渐清晰之后，海康现在还是生存模式吗？

胡扬忠：哪家公司安全？没有绝对安全。生于忧患，死于安乐。就像（迈克尔·波特的）五力模型描述的，竞争是来自各方面的。我们在这样的一个竞争环境里面，谁都没有那么安稳，做事情都是胆战心惊、如履薄冰的。另一个角度，企业生生死死也是正常的，哪有基业长青？但还是要努力，努力多活几年。

HBR中文版：你一直说，海康坚持赚技术创新的钱，特别关注一波一波的技术浪潮。对于现在的大模型时代，你是怎样的看法和准备？

胡扬忠：当年，移动互联网思维横空出世，要把这个行业、那个行业都颠覆了，讲故事圈钱，烧钱。

10多年过去了，还是要做自己该做的事情，扎扎实实把事情做好。当下，要赚创新的钱，也要赚运营的钱，海康威视自己也一直在做提质、增效、降本的工作。

过去几年大家都很看好AI，实际上AI没有带来很好的回报，还是要回到管理出效益。海康也一直保持在AI，包括在大模型方面的大量研发投入。现在慢慢的，在一些提质增效的需求场景找到应用空间。未来，尤其在企业数字化转型的领域，AI的应用会有持续的发展。

HBR中文版：这几年技术快速迭代，让很多公司很焦虑。海康是怎么保持战略定力的？

胡扬忠：永远都要回到商业的本质，就是德鲁克说的，企业存在的目的就是为客户创造价值。什么是创造价值？稻盛和夫讲的敬天爱人利他，做正确的事，先做正确的人。这个事情是不是对客户有意义，是不是最好的方式，要做一个基本的判断。我们哪怕只给客户提供了一个产品，一个工具，都要回到创造价值上来。这些活，都要从客户出发，是客户需要，不是我需要。不断审视自己，是不是在做正确的人。

HBR中文版：海康的财务表现一直很好，基本保持连续的盈利增长，这在技术型公司比较少见，在A股上市公司里面也很出色。这是你们坚持要实现的目标，还是结果？

胡扬忠：它是一个结果，不是设定的目标。海康的经营是“吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的”。一直都这样做。最开始做起来是运气比较好一点。后面再做事的时候，成熟的产品，当下的效益肯定是很好的。做新产品的代价就很大，回报不高。还有很多事情现在只有投入没有产出。企业要长期发展，研发投入一定要有占比，然后销售、供应链都要为未来做事情。假如绩效管理只考核当前财务指标，谁也不愿意做新东西。但这样做也是有代价的，就会慢一点，不那么狼性，平常心，比较稳健。