采用非传统结构。尽管没有适用于所有公司的万全之策，但是高 DQ企业的组织结构都经过精心设计，完美贴合企业现在的数字转型阶段。有些公司也坦然接受现实，认识到无法通过快速转型自己的核心业务实现新的数字增长。例如，许多成功的传统媒体已经把数字化业务从现有的成熟内容中剥离出来。

　　Axel Springer 最近的重组中，就以数字业务模式为主导，发展数字业务所需的独特文化、构建相关的绩效管理体系和管控治理方法。与此同时，Axel Springer 传统业务能够适应新的数字环境，可以单独调整并发展。

　　举例而言，欧莱雅和 TD 银行集团等成熟企业创立了卓越中心并任命了首席数字官。博柏利等其他公司则下设委员会，负责制定宏观目标，并确保高管与数字项目保持步调一致。这些组织结构会随着公司发展而变化。社交媒体等新孵化的力量最终会趋于成熟，并融入到整体业务当中去。

　　数字化成熟之旅需要公司领导层的全心付出，并持续对人员、能力、技术和文化变革进行投入。企业成功的第一步，是清楚认识自身，明确长期战略机遇，并乐于试错，不断改进解决方案。