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由于智能供应链大大降低了产品研发周期,互联的智能制造工厂也是实时生产,在智能物流的配送下,消费者获得产品和服务的时间,能够比传统供应链缩短30%~50%,大大提高了供应链的响应能力和消费者满意度。由于订单到交付时间的缩短,反过来提高了预测的准确性和计划的有效性。
3.智能化采购与供应商协同到货
在传统的运营中,各个部门并不是在高度认同的供应链战略和价值导向下运作,同时,鉴于采购业务是整个供应链体系中最晚得到供应信息,却是最早需要提供物料,以保障和支持安定生产,于是由于各类运营过程中差异和风险的存在,容易导致无效供应(还需要面临库存降低压力),从而事实上难以保证生产的正常运作。由于没有实现数字化协同,所以各类变数无法在同一时间传递给所有环节,导致供应链敏感度下降,最终各个环节只能依靠经验(即所谓“拍脑袋”)来做安全库存,以应对变数,随着管理变数的层级增加和时间延长,累积误差自然随之加大,到最终形成了“库存冰山”,反而掩盖了所有的问题。在这种情况下,各个环节KPI指标无法在同一个逻辑上兑现和协同,于是容易产生职责推脱和部门壁垒,供应链一体化自然也就无法实现。
智能化采购中,要求所有的流程必须拉通,其运作战略是基于高度认同的一个供应链战略协同下开展,各个部门和环节的KPI指标也是基于供应链战略绩效的协同和分解而来,于是所有的参数和指标都在同一个逻辑下展开,形成数字化的作业单元,由于有了智能供应链协同中心,得以将所有环节的计划-执行-信息-物流等串联起来,形成端到端的纵向管理体系,同时,由于每个订单、每个物料(产品)都有自己的资源要求,容易导致资源再分配计划,所以,供应链运作部门还需要将不同运作逻辑的物料和订单横向协同起来,最终形成互联互通的供应链体系。
这就要求采购方在选择供应商伊始,就要求供应商能够与采购方实现软件互联互通,运营时更是要求实时可视、预警和协同。比如采购方(智能工厂)的计划和预测需要直接传递给供应商的主生产计划系统,供应商的发运计划必须与采购方的作业计划系统对接,先期发运通知(ASN)需要由软件系统完成,而没有人工的参与;并且要求全过程必须条码化(或者采用RFID技术),对交接货物时的标签和信息都有严格和统一的规定。
从运作逻辑而言,就是通过信息平台,承载所有的模块联动,以供应链交付计划为驱动力,联动成品物流计划,形成主生产计划、细化为作业计划,从而拉动供应物流计划、物流配套计划以及产线工位配送计划。在不同的环节和模块协同过程中,总是会出现各类执行误差和数据差异,那么智能化系统需要自我反馈、逐渐主动减少运作误差,从而形成计划-信息-执行的一致性,如图1。
从表现形式上而言,形成了“计划—采购—物流—信息”一体化;其任务的本质不再是保证供应,而是有效供应。
比如,假设某产品有A、B、C、D、E、F六个零部件,其采购到货周期分别为A5天、B10天、C15天、D20天、E25天、F30天,生产计划本月1号提示,本月30号需要生产某个产品,传统的采购“保证供应”,直接在1号之后就下了订单,供应商也“按照要求”准时交付,能够在约定的交付周期内到货,于是效果如图2。
图2中阴影区域就是库存,而这个部分通常就直接进了采购方的仓库。此时,采购完全达成了其业务的KPI指标,能够保证生产,而库存压力居高不下,管理成本随之上升。但是,由于利益诉求的不同,买卖双方往往不愿意承担库存成本的压力,加上盘点和信息管理的时间—数量差异,形成了累积误差,于是成了供应链上巨大的瓶颈。
在智能化采购中,通常采用计划倒排模式,形成精益化、数字化采购,以保证采购-到货的有效性。如图3所示。
图3中所示为主生产计划在1号发出提示,而在30号正式生产,根据各自不同的交付周期,进行倒排,强调实物齐套,以有效保证生产的安定化。图中阴影部分为相对于传统采购带来的收益。此时不是以采购业务KPI指标为唯一依据,而是协同作业计划、到货计划、实物齐套情况以及可能发生的过程差异(比如考虑质量有效性)进行实时监控和响应,形成“计划—信息—采购—物流—生产”的一体化。
在实际采购业务中,先期的主生产计划发布之后,企业供应链计划协同平台根据各个环节的运营参数进行细分,排布详细的作业计划(包含制造作业计划、配套作业计划和物流作业计划),然后进行人工或者自动化作业,过程中追踪差异和变数。如图4是某典型企业数字化采购详细作业计划。
图4中所示为某物料执行数字化采购以支持精益生产的作业计划倒排表,从上往下为计划的倒排逻辑,从下往上为实际采购及入厂物流运作过程(蓝色区域为采购业务与入厂作业计划)。
在通常的运作中,各个环节通过扫描条码或者RFID感应进行过程数据的收集,以实时形成计划达成率(采购计划达成率、供应方到货计划达成率、入厂物流计划达成率等),如果该过程中出现运营规则和计划要求的标准之外的偏差和变数,系统将自动抓取该数据,进行实时分析和应急。
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